长虹价格联动 坚守实业逆境求生 长虹转型初显成效

在刚刚过去的2016年，长虹控股公司进一步巩固了千亿级别。 前三季度，控股公司实现总收入16.2万元，比上年下降698.29%。 或将扭转上一年的巨额亏损，实现盈利。 长虹的改革初见成效，再次引起社会各界的关注。 当前形势下，开放、融合已成为大势所趋，范围不再局限于企业此前的定位。 迎合时代发展和市场需求，长虹的“突围之路”必须有所改变。

变革管理体系激发创新活力

长虹控股监事会主席赵勇近日在接受媒体专访时表示，千亿规模的公司已经赚了超过10亿元。 这样的数据并不好看，更谈不上光荣。 面对未来，我认为压力是巨大的。 在经济疲软、行业剧变的情况下，长虹能赶上时尚并站在前沿并不容易，但这是命运的问题。 长虹需要改变“老”的刻板印象，进行新的改革。

长虹可以说是行业内外资最多的企业。 体制的束缚依然是长虹的软肋。 长虹受体制问题制约，发展滞后，故称戴着枷锁唱歌。 “国企”的标签，让长虹有了“变成习惯”的理解。 这并不容易。 并不是每一个企业都愿意改革，也不是每一次改革都能赢得多方的理解。

2013年，带着拥抱互联网的心态和决心，长虹提出并发布了基于智能化、网联化、协同化维度的“新三坐标”智能化战略，加速战略变革。 改变说起来容易做起来难。 长虹需要系统性、深刻的改革，这注定是一个长期的过程。

“市场是公平的，所以不要责怪别人。长虹需要系统性的改变和改革。我认为更多的问题在于长虹内部有很多管理问题需要澄清。” 赵勇说道。

对于正在推进智能化战略和转型的长虹来说，最关键的激励是人，实现转型升级，在产业、技术、市场、产品等方面实现跨越和突破。人是长虹的核心竞争力。一个企业。 企业文化建设的目的是迸发出每个人的活力，营造“人人有激情、人人能有所作为”的氛围，充分发挥人的主体作用，最终集中力量推动转型升级企业的发展和企业的健康发展。 业务发展目标。

长虹一年来的转型，从“拼”字开始。 长虹将其作为2016年的年度主题，倡导“工作责任、共创共享”。 培养员工的勇气和责任感，鼓励员工创新创造，充分发挥个人的主体作用，最终集中力量以个人力量推动企业改革和健康发展。

2016年，长虹全体高管签署了责、权、利相匹配的绩效协议，这在长虹历史上尚属首次。 截至年末，因经营管理失职、管理不善等激励因素，长虹旗下相关单位负责人被停职、降级、降薪的人数达11人。历任长虹股份监事会秘书、红鼎公司总经理、能源动力运营中心总经理、长美科技公司总工程总监等一系列重要关键职务。 此外，为了进一步减少人员、提高效率、优化管理，长虹从公司总部的管理平台“运营”，将总部平台的功能从原来的管控功能转为运营功能。 总部平台原来有2784人，现在有307人定位为管理者，从管理序列上变动了2400人。

一年来，除了进一步明确领导层的权责外，在基础管理方面，长虹已将信息化应用到几乎所有环节，各个环节都实现了一体化。 长虹的人效、财效、物效全面提升。 据悉，长虹智能制造经验在多家子公司鞋厂推广实施后，整体效率提升30%以上，人均总产值提升20%以上。 长虹优秀的信息化能力和多项基础管理多次荣获市级和国家级奖项，并已开始向外输出。 其客户包括快速消费品、装备制造企业、化工企业、服务企业等。 不仅是长虹集团，其优秀的管理方法辐射惠及各行业，推动各企业的管理变革。

关注智能化发展，期待追赶曲线

对于长虹来说，在一个成熟的产品市场，想要做出改变追赶似乎非常困难，而且付出的代价往往得不偿失。 为此，追上对手的唯一办法就是“拐角处碰车”。 互联网、物联网时代的到来，给了长虹机遇。

赵勇表示，无论是创新还是变革，我们都是在摸着石头过河。 在长虹的那些年，我经历过失败，也经历过失败。 但无论是成功还是失败，都没有阻挡住长虹改革创新的坚定信念。

近年来，长虹打造了研发、制造、交易、运营四大智能平台，并发布了全球首个开放式物联网运营支撑平台“UP平台”，基于IPP连接框架合约，汇聚共享终端数据，强化智能。 。 终端之间的协作和内容交互，实现了设备、内容和人之间的广泛连接和数据操作，从而为消费者提供越来越多“懂你”的产品和服务。

长虹还计划建立智能家居、智能社区和智慧城市，做强智能终端，探索商业模式。 智能家居方面，电视销量环比下降4.1%。 公司推出全球首款人工智能电视，打破电视同质化壁垒。 其中，Q3T单品累计营收突破亿元，累计毛利率达到40.7%。 智能电视运营方面，与腾讯、阿里、芒果TV、环球购等方签订智能运营合作合同，实现智能运营收入1.5亿。 在智慧社区方面，长虹依靠“智慧门禁”进军新村，发展用户。 已完成全省约1000个智慧新村建设改造，快速发展全省高粘度活跃用户，并与物业管理公司合作重建车闸、闸门、单元门禁等控制系统等，快速发展平台用户，以“完善运营模式，提高用户活跃度”为指导思想，建设样板区和明星城市案例，重点打造社区为维度，物业管理为依托的运营模式线上线下联动，不断提升用户转化率和区域集聚，打造社区电商整体商业模式。

目前，在“智慧城市”业务领域，长虹已围绕社区、家庭、政务、公安、城管、交通、教育、医疗等广泛布局，实施“智慧城市”建设恩施、拉萨、凉山等地。

近年来，随着长虹“网络化、智能化、协同化”三坐标智慧新战略的推进和实施，长虹正成为智慧城市综合服务商和智慧城市新兴产业先行者，逐步从单一运营产品对用户和数据操作的更改。

赵勇强调，企业的战略不是永恒的。 随着市场等外部环境的变化，可以适当修正，但其核心和本质不能随意改变。 对于长虹这样的实体经济来说，必须要有一种毅力。 不要被这些所谓的“赚快钱”和“赚钱投机者”所迷惑。 人们生活的物质基础。 坚守实业之本，就是坚守富民之道； 只有做强实体经济，才能走强国之路。

按照公历，这是今年冬天上海的第三场雪。 2月1日上午，钟庆在莫莫的同学圈发布了下班回家路上拍的风景照片。 就在三天前，他的家乡湖南还下着大雪。 “往年我会在10月20日回老家，但去年恐怕是正月28日了。” 几千件鹅羽绒服的库存和同学的一些库存，阻碍了钟庆的回家。

钟庆是上海一家大型服装公司的总经理。 公司在深圳市富阳区三鑫工业园上海县四季青老行牌一楼设有品牌分店。 这几天是年底通关最忙的时候，他每天都去四季青帮忙。 “我的库存快卖完了，现在主要是帮同学清理仓库。”

连日来，上海四季青的大销量不断刷新纪录。 四季青火爆的背后，是服装行业高库存的真实缩影。

年底疯狂清仓爆发

“2011年，中国服装行业总产值为170亿件。按照中国13亿人口的文字计算，平均每人能拿到100多件。你知道目前服装产能有多大吗？”工业？170亿块除以3！” 当记者提出服装行业的库存问题时，上海服装行业的一位资深观察人士回答道：“不信你去看看四季青春终于清仓时那条空巷子。”

每年元旦前夕，四季青也会上演超级热销大片。 但这几年，虽然变得越来越疯狂。 尤其是去年，春节前两周是上海四季青服装市场的疯狂清仓季。 去年因为大雨，清关时间比之前晚了一周，所以更加疯狂。 “10件内衣100元，一条牛仔裤10元，一件羽绒服50元……”没有买不到的价格，只有想不到的价格。 铿锵有力的人工叫卖和高音机械的反复叫卖，让熙熙攘攘的上海四季青各大服装城显得更加繁杂喧闹。

在合肥打工的白小梅花了3000多元买了自己的、老人的、孩子的三袋袜子，而库存在四季度末就清空了。 “真的很实惠，有时间还想再去一次。” 顾客疯狂抢购，四季青居民卖力卖力。 据传，一个卖衣服的家庭三天就卖出了66亿元，相当于每两秒卖出一条内衣。

“除了四季青，鞋厂店也是检查库存的最佳窗口。” 钟庆说道。 他记得，三年前公司刚成立时，三鑫工业园区只有一家服装鞋厂。 现在园区内新源路两侧，数十家鞋厂、专卖店鳞次栉比，有的服装企业甚至开设展厅进行零售。

高价甩卖的背后，是上海数千家服装企业去库存的年末突围战。 这场仗打得好，可以最大化资金的回报。 因为没有人愿意将库存打包并借给专业的库存回购商。 这一点，钟青深有感触。 2014年公司成立第一年，由于对市场把握不准确，年末大量库存，成本价超过500亿元，被转售给专业库存回购商，最终仅追回100多亿元。

山东服装行业库存几何？ 记者从省统计局获悉，以纺织服装行业为例，2012年产成品库存为148.5万元，2013年为160.73万元，2014年为178.35万元，2014年为185.6万元。 2015年，分别为8.2%、11.0%和4.2%。 虽然增速并未放缓，但库存压力也不小。

粗放式增长带来高库存

当前，个性化消费时代即将到来，传统服装行业面临严峻考验。 过去从需求侧入手的模式导致服装行业产能不足。 现在中央提出适度扩大总需求，同时重点加强供给侧结构性改革。 这也适用于服装行业。 服装行业需要从供给侧创造更多有效需求。

我们来看看这个反例——位于嘉兴市的广东逸夫纺织有限公司，早已更名为四川逸夫游戏服饰文化产业有限公司。在服装产业领域，EIF找到了新的出路。方式，从生产儿童游戏服这个冷门小众开始，到现在延伸到成立儿童“快乐梦工场”。 从2015年冬季开始，公司设计了一系列完全契合梦工厂游戏主题的游戏服装、玩具、家用纺织品等产品。 每年，还会通过消费者体验反馈设计出数千款新产品。 从单纯制造服装到制造快乐，EIF盘活了设计、生产、销售的全链条。

EIF的反例为供给侧创造需求提供了一个良好的缩影。 目前，福建不少服装企业也在谋划自身改革，希望在构建消费者与厂家关系的过程中，通过引导新的消费趋势来占领市场，满足多元化、个性化、时尚化的消费需求。 比如薇韵服饰、杭州利民西式服装厂等，走中级定制路线，在满足冷门消费者的个性化需求的同时，通过以销定产来减轻库存压力。

对于在服装行业工作六年的钟庆来说，大中型服装企业去库存必须做好三件事。 首先，在技术层面，多年的经验告诉他要把握好首批生产订单和补货订单的比例。 首批生产量控制在当季销量的60%以内，补单量控制在40%以上，补货速度要足够快，这样库存风险才会得到更好的控制； 二是找准公司自身DNA，不跟风，更加注重研发投入； 第三，控制住贪婪之心，他给公司的目标是“三年打基础，五年稳，七年小成，六年磨一剑”。

据悉，服装行业的高库存也催生了一项新业务——通过“互联网+”帮助传统服装行业变革升级的新公司。

湖北秀威科技有限公司推出“服装O2O自营商业平台架构”项目，专门针对传统服装零售企业O2O转型升级，包括传统服装门店智能化升级、手机服装可“试穿”的门店等，从而融合中国联通互联网技术，将在线试穿、搭配推荐、游戏互动等技术融入到服装营销模式中。 “这一年来，我明显感受到服装企业改革的紧迫性。以前是我们主动出去寻找客户，现在是客户主动来找我们。比如上海的一家企业我们服务的中高端男装公司在省内有500家分店，客户流失率高达95%，改造后增加到35%，剩下的客户中只有20%会真正下单，所以销售快，库存自然就低。” 修为科技首席董事李巧梅告诉记者。

衣食住行

在衣食住行方面，“衣”居首位，未来市场空间依然巨大。 有分析强调，随着城乡居民收入比2010年翻两番目标的实现，我国服装消费支出至少还有7500万元的增量空间。 同时，城镇化率的提高和城乡差距的缩小也将推动国外纺织品消费需求的扩大。