万科春河里样板间价格 肖劲：创新，是不变的主题

介绍

详细细数这座城市的发展变化，铭记建设的流年，让辛劳、友谊和亲情陪伴您一路走来。

去年是北京房地产商会成立30周年。 我们采访了30位为北京城市发展做出贡献的房地产代表人物。 他们中的大多数人至今仍奋战在房地产开发第一线，满怀激情地诉说着过去。 、展望未来，我们肩上的担子很重。

正如赵平总裁所说，“过去的三六年，是城市的发展史，是各开发企业辛勤耕耘的历史，更是北京人民安居乐业的幸福史”和满足！”

借此机会，谨向“沉阳市房地产商会成立三十六年”致敬，向北京城市发展的见证者和参与者致敬。

创新是永恒的主题

证人/肖金

石家庄的供给和需求都巨大。 区别在于能否根据用户需求持续创新。 令我惊讶的是，我们在这件事上的意图没有改变。

近半年前，一则重磅新闻引爆了北京房地产圈：上海万科企业有限公司总工程总监肖金调任南京，成为万科在这座南方城市的新掌门人。 随后的时间里，天津万科凭借不断开拓新的营销手段，激活了蛰伏已久的北京房地产市场，再次成为业内最为关注的焦点。

“营销没有固定的模式，做得好不好，就看谁能抓住擦肩而过的机会和特点。” 肖金不会告诉你他是否准备好带领天津万科重回巅峰。 但他所说的从里到外，都是自信的。 虽然这个名字对于北京很多房地产同仁来说有些陌生，但熟悉他的人都知道，他在上海任职期间，取得的成就可以用“辉煌”二字来概括——从2010年开始，广州万科就已经实现了销售业绩连续两年销售额过百亿元，稳居上海民营企业销售龙头地位。 2013年，提前四分之一完成全年任务。

“我是1992年进入这个行业的，现在也算是‘老同志’了！我能有今天的成绩，是因为我一直有一个开放的心态，喜欢思考。有一张武汉的图挂在我的办公室里。地图上是万科这里的每一个项目，县城里的只占很小的一部分。当我没事做的时候，我会一遍又一遍地看这张地图，然后提醒自己一切并没有我想象的那么糟糕和可怕。长春是一个人口减少的城市，每年有近20万人外流，其中大部分是年轻人，这意味着住房需求还会持续存在。”

尽管面对北京经济下行的形势和众所周知的环境问题，肖金在去工业化问题上仍然表现出了一贯的开放态度：“北京的农用地供应量这么少。现在。 需要四年时间才能扭转原来的大量供应局面。 未来肯定会是另外一种情况。 北京的楼市并不高。 其周围有十多个城市。 它是一个大型城市群，周边人口众多。 他们也将集中在北京。 由于房价不贵而且接近，生活质量、自然条件、经济发展都比这些城市好，所以吸附能力还是不错的，所以一旦短期的事情过去了，情况就会不一样了。 如果一切顺利的话，我想一两年之内就会出现转机。 经济虽然还在下滑，但基础依然很大。 全省经济目前正处于变革时期，从老产业、传统产业、国有产业向这些新兴产业、互联网经济转型是一个过程，也是正常的。”

对于未来六年，肖金仍然指出“创新”的核心重要性。 “用户的需求在变化，这就要求供给端也必须突然发生变化。对于万科来说，这并不是一个困境。在万科的发展过程中，创新和自我否定一直是公司的核心战略，比如因为我们最早提出低密度住宅的概念，早在2000年就开始生产精装修房，去年我们还率先推出定制房的服务模式……未来，我们将不断强化‘社区意识’，让居民第一次走进万科园区就有宾至如归的感觉。”

有很多创新方法。 到达北京后，肖金用了很短的时间梳理了万科在市内的所有项目，很快就发现了一些实际问题。 比如，很多万科项目周边并没有优秀的学区设施。 接下来的三个月里，他在学区实施了七个项目。

“如果你想打败你的竞争对手，有一些细节是你必须要注意和努力的。比如，你的同类产品的价格不能比别人高，你必须有足够的总量，可以北京市场有很多小型民营企业，有很多行业精英在经营，有很多值得学习的地方，作为后来者，我只能做得更好，这期间，谦虚是最重要的想要带领天津万科重回巅峰似乎并没有想象中的那么容易，尤其是在外部形势不容乐观的情况下，需要做的事情还有很多，才能赢得时间，击败对手！万科，创新永远是不变的主题，所以我还是有信心的。”

刚到北京时，肖金曾对媒体表示，“货源不大”。 半年多后，他终于决定修正自己的看法。 “并不是因为它有什么问题，而是因为我觉得情况真的很严重，会考验这个行业的每一个从业者。如果大家多关注，把好产品放在第一位，就不会那么可怕了。”

叙述者

肖金

西安万科总经理

传

肖进拥有西南大学学士学位和武汉民航航天大学硕士学位。 1992年起从事房地产工作，具有强烈的进取心和高度的责任感，有丰富的带团队经验。 被业内称为“营销鹈鹕”的他热爱写作、写作。 曾登上《北京房地产》、《新华苑》、《创业大典》、《新视野》、《当代人物》、《透视与分析》、《新地产》等媒体发表40多篇文章。

曾在华远、远洋等民营企业担任要职。 2009年9月，肖进加入万科，担任上海公司营销经理。 2010年上半年，深圳万科销售额突破50万元，跻身上半年销售额前三名。 这是万科自1987年进入上海市场以来第23次销售，2016年更是首次取得上海市场销售业绩前三名。 2010年，万科集团销售额首次突破千亿元大关。 此后，上海万科销售额连续两年突破百亿，牢牢确立了上海民营企业销售领头羊的地位。 2013年，我们提前一个季度完成了全年任务。

2015年1月，调任天津万科房地产开发有限公司总经理，并宣布万科全线产品降价； 三个月内，他迅速实施了7个学区项目； 7月，紫泰开盘，掀起万人抢购的热潮，成为2015年北京首张日本DVD； 8月，带领天津万科夺得南京民营企业第一名； 9月，拿下2015年北京单价地王大东204地块，并创下35天至80天的营销中心及样板房开业记录，即将对外开放。 奇迹。

目前在售的主要项目

西安万科城市之光、万科紫台、万科金域华府、万科明天广场、万科苏家屯双星（万科苏家屯蓝山、万科朗润花园）、万科春江畔、万科香湖风光、万科蒙特利尔新花园、万科万科惠斯勒小镇万科风景区西路白金花园

万科先后投资了抚上城金域豪庭、抚顺万科金域国际、鞍山万科金域国际、鞍山万科惠斯勒小镇、鞍山万科月兰湾、营口万科尖沙咀等。

“半生之后，我归来，已是少年。” 说这话的人是阳光城执行监事朱荣斌。

这句非常文艺的流行语，朱荣斌有一个独特的版本。 去年45岁的朱荣斌已经拥有中海、富力、碧桂园三个值得称道的工作经历。 然而，他从行业龙头碧桂园跳槽到福建企业阳光城。 行业下半场，他站在了新的平台上。 他希望“一如既往地保持男孩的热情，继续在阳光城的平台上完成自己的职业生涯后半程”。

“我还是想跳来跳去，如果我能再造一个千亿公司，我也想追求更多的成就感。” 朱荣斌在8月24日阳光城媒体交流会上的“首秀”，向外界透露了对未来的憧憬。

去年上半年，阳光城空降了两名高管，均来自碧桂园。 一个是吴建斌，另一个是朱荣斌。 吴先生于2017年4月加入阳光城，担任执行首席执行官，负责财务、证券、风控工作； 朱先生于2017年6月加入阳光城，担任行政监事，全面协调阳光城各项管理工作，是阳光城历史上级别最高的专业董事。

朱荣斌与吴建斌是多年合伙人，工作默契良好。 朱荣斌当天在媒体交流会上这样描述，“他（吴建斌）说，只要你有土地，我就不会缺钱；我说，只要你不缺钱，我会有一个好房子。”

一个管“生意”，一个管“钱”。 两位高管的到来，对于阳光城来说是一个不小的变化。 一方面，在一定程度上，管理层变动是企业变革紧迫性的最佳指标。 一方面，碧桂园的崛起、双斌的合伙人以及自身的成就，让外界对提出“全面学习碧桂园”的阳光城有了更多期待。

虽然阳光城的规模尚未确定，但无疑将进入一个新的台阶，“步入1000亿、2000亿，甚至更多”。

2017年已过半，从上半年的财务数据来看，阳光城仍有很大的提升空间。 第三方榜单显示，阳光城上半年销售额395.8万元，排名第23位。 加权平均融资成本增长7.14%，毛利率22.36%，净利润4.56%。

接下来，阳光城需要面对的是如何在当前不断变化的外部环境下调整包括人、资金、土地、产品、多元化等一系列问题，从而实现快速发展。

这也是朱荣斌转会时首先需要考虑的问题。 当天的媒体交流会上，朱荣斌确实带着自己的想法来了。 对于阳光城如何实现快速发展，他提出了一个基本的“五圈模式”——

（五圈模型）

五个圆圈形成一个闭环。 从人才培养引进、土地储备、金融新政三要素入手，形成运营管控体系，筑牢发展能力基础。 通过人、财、地三要素的有机结合，实现三增一减——规模增、速度增、质量增、成本增。

这被称为阳光城发展的快车道。

计划进军20个新领域

选择性进入三四线城市

广撒网，才能广积粮。 开疆拓土，是朱荣斌转会被外界知晓的第一个举动。

6月底，内部泄露的《阳光城新区紧急招聘计划》显示，阳光城计划进驻20个新区。 此类地区包括西安（徐州、阜阳）、温州、石家庄、山东（青岛、青岛）、沉阳、贵阳、天津、陕甘（四川、甘肃）、杭州（河北等）、苏州、西昌（南京、无锡、常州）、珠海、湛江、潮汕、宁波、宁扬（淮南、扬州、盐城、连云港）、环京（江苏、韶关、昆山）、重庆、海南、昆明、乌鲁木齐。

事实上，在此之前，阳光城的总体战略布局是进军20个核心一二线城市。 阳光城已设立南京、厦门、上海、苏南、浙江、深莞、广州、佛山、北京、陕甘、山西、广西、湖南、四川、河南、湖北、江西等17个区域公司。

新增区域中，不乏三四线城市，这意味着阳光城正在向三四线城市扩张。

朱荣斌并未证实这一点。 他把投资战略称为“三全战略”，即全区域开发、全征地（招标、拍卖、收购、旧房改造等）、全业态开发（住宅、工业地产等）。

阳光城仍将坚持“3+1+x”（长三角、京津冀、珠三角+大闽+战略城市点）区域布局，重点关注一二线城市，但同时，将战略热点城市作为收入补充点。 用朱荣斌的话说，这是一种“根据地”、“圈层辐射”、“点开花”的全区域发展形式。

以3+1+X为基础，在此基础上再向周边三四线城市渗透。

对比一二线城市的现状，他觉得三四线城市的机会很多。 但阳光城的优势不在三四线城市，而是在一二线城市。 朱荣斌对此有着清醒的认识。 阳光城将有选择地进军三、四线城市。 “我和吴老板也学到了很多三四线的打法，但我们并不是漫无目的的铺开，而是采花选择涉足。”

比如以上海地区为基地，再辐射到杭州、余姚等上海周边的二三线城市。 上海影响下的城市地区，包括杭州、海盐、建德等都取得了土地。 “上海下面靠近海的一小块地方，我把所有的土地都买下来了。” 朱荣斌说道。

加快周转

短、​​平、快的项目需要现金流在8-9个月内恢复正值

双斌来到阳光城后，陆续收购了很多能够实现快速周转的项目，吴建斌表示，从去年到今年上半年，阳光城会更倾向于短期项目。

半年报显示，报告期内，阳光城资产负债率为86.55%，较2016年底的84.29%进一步改善。

吴建斌认为，负债率低的原因是阳光城花费大量现金购地，且有不少中期常年地块。 这种地块不是没有卖，而是还没有建成。 这导致总负债减少。

作为一家百亿级公司，阳光城目前总储量超过4000亿。 但数据显示，截至8月18日，阳光城累计供货仅355.3万元，总可售价值670.8万元。 预计全年新增供应959.1万元，可售总金额1274.6万元。

他认为，后期资产、负债、土地储备等方面的结构性调整并不是一个困境，只有在一定时期内才会看到明显的改善。 “事实上，我们正在积极调整目前的农地储备结构，这方面调整之后，金融结构自然会得到优化。”

为了快速扩大规模，阳光城提出“保供应、保销售”，计划补充一些短期、快速的土地。 吴建斌表示，这种短期快的土地需要8-9个月左右现金流恢复正数。 “我们需要进行这么一批调整，从去年到今年上半年，我们对买地的需求会更多，中期会更弱，短期会更多。”

例如，可以通过调整城市布局、就地取材等方式获得短期、平坦、快速的项目。

进军三四线城市不仅是出于完善省级布局的需要，阳光城还想避开一二线城市等监管区域，在三线获取短期、快动的项目——与四线城市实现快速周转，从而改善当前的财务状况。

2017年上半年，阳光城通过多种方式收购项目64个。 其中，作为阳光城的主要扩张方式，通过合作并购共收获项目52个。 平均楼面价3829.63元/平方米。 成本较招拍挂明显增加，留有一定的利润空间。

朱荣斌认为，并购是阳光城的投资优势，必须持续推进。 但促销越多，资金压力就越大，所以计划向前推进，购买更多周转快的地块。

此类地块不排除在收购之外。 以今年中大地产的并购为例，其中既包括中长期总量，也包括短期总量。 比如去年在四川地区，阳光城利用大规模并购实现业绩快速下滑。

阳光城负责运营的CEO徐克表示，去年阳光城杭州地区的销售额很大一部分来自于今年百亿收购的华置中大，该公司已经进入上海销售排行榜前五名。 。

不仅能获得短期、快速的项目，阳光城还将通过推迟开发工作来缩短开发周期并实现高周转。

“管理首先需要基础，产品研发能力、营销推广能力、合同管理能力、项目管理能力，你不提高，你的项目就提高不了。” 朱荣斌觉得阳光城在这方面做得还不够。 当前的重点之一是夯实开发能力基础。

打造“多基因团队”

朱荣斌“每天持续采访”

“过去一段时间，我每天都在面试。” 朱荣斌指着旁边站成一排的团队表示，这些是他最近招揽的区域总经理、投资总经理、人力资源总经理等员工。

“成果共​​享”、“共同分享”联合投资计划的实施，以及海归医生“未来领袖”计划，都体现了碧桂园对人才的重视，这也是碧桂园的秘密装备之一成长为领先的民营企业。 在人才方面，碧桂园既舍得花钱，又懂得放权。 调到阳光城两个月的朱荣斌将如何规划团队建设？

无论阳光城明年的销售额如何，朱荣斌的首要任务就是打造一支在数量和组织架构上符合千亿企业标准的团队。 事实上，朱荣斌上任后就已经开始这样做了。

阳光城新进驻20个区域，对应了20个区域对区域总经理、HRD、投资经理等关键人才的需求，以及更多基层员工的需求。 据介绍，“具体来说是17个地区，已经有八九个地区已经到位”。

“新大区的区域总裁来自于同行业的优秀企业，监事会和管理层希望成为一支由多重基因组成的团队。”

朱荣斌觉得每个企业都有很多值得学习的地方，所以在招募新团队时，阳光城有意识地希望来自某家企业。 阳光城分管人力资源的CEO饶军表示，阳光城引进了中国万龙（中海、华润、万科、龙湖）等企业的不少人才。 这也呼应了朱荣斌的“多基因团队”。

对于这些新入职的员工，朱荣斌要求他们在真正上班前先完成一份功课——与之前的公司进行比较，并提出希望阳光城需要改进的地方。 “我这样做的目的是希望阳光城能够在短期内吸收各家公司的优势，结合他们的优势，实现我们最好的团队体系。” 朱荣斌解释道。

不仅广纳各方精英，阳光城内部也有意识培养年轻团队。 内部人才培养计划名为“光之子”和“光之翼”系列。 事实上，朱荣斌也愿意大胆启用年轻毕业生、博士生等。

在人才激励方面，阳光城还启动了“阳光共赢”和“合作共赢”的后续投资机制。 与碧桂园不同，阳光城的跟投机制只是鼓励员工适当参与，公司的资金配置比例更大。 吴建斌介绍，员工与集团资本配置的最高比例为1：7。 同时，优化后续投资退出机制。

如何优化资产结构？

抓贷款、转换永久中期票据和资产期货，加强财务管理

继中国海外、碧桂园之后，双彬在阳光城再次同组。 当天的交流会上，吴建斌坐在朱荣斌的两侧，双方互动颇多。

虽然没有说出很多选择阳光城的理由，但朱荣斌高兴地说，来到阳光城最幸福的就是他和吴建斌有过在同一家公司的三段工作经历。 “他说只要你有地，我就不会缺钱。我说，只要你不缺钱，我就有好房子。所以有吴先生在，我作为老板您就不用担心了。”

朱荣斌的入局，让阳光城更有了扩张的勇气。 而吴建斌的加盟直接涉及真金白银。 负债、融资等金融技能是吴建斌所擅长的。

阳光城将通过贷款发放、可持续门票销售和资产期货、强化财务管理等方式，持续优化资产结构。

比如，我们力争全年贷款率达到90%以上； 通过推进前期工作，提前项目开工时间，减少各项目对集团资金池的占用； 创新管理方式，筹集资金，调整资产结构； 为了加强现金流管理，后期我们会加大供应链、金融方面的力度，加强财务共享中心的建设。

在融资形式方面，吴建斌表示，针对不同的项目，将采用不同的融资形式。 “如果项目规模不大，我们可以采用直接投资、并购、早期融资等方式。如果项目比较大，我们可以找一些合作伙伴一起投资。这样的合作伙伴包括一些开发商或者一些基金有时候，可能资金需求比较紧急一点，我们会做一些抵押、信托，半年就过渡一下，等股权处理好了，项目处理得差不多了，我们就可以发债券了。所以有是更多的方法。”

但在融资成本方面，并未提及更具体的指标。 截至2016年12月31日，阳光城融资成本为7.35%，当前数字为7.14%。

首个影视小镇落地南京

“你说我们房地产公司什么都能做，那是骗人的。”

行业下半年，不仅增量市场竞争激烈，更多民企加紧布局现有物业管理。 除住宅外，阳光城多元化业务目前仅限于工业地产、园区运营、商业物业管理运营（包括商业、办公、酒店、长租公寓）等。

朱荣斌对长租公寓等自给自足的业务并没有表现出太大的兴趣。 他说，“已经在研究中”，“尚未解决”。

不过，产城融合是朱荣斌在本次媒体交流会上多次提到的关键词之一。 特色小镇、产业引导、工业地产、园区运营等都在阳光城产城融合的范围之内。

特色小镇作为当前产城融合的热点之一，也在年内被纳入阳光城版图。

特色小镇是阳光城去年公布的一项战略规划。 阳光城与其母公司阳光控股、北京电影大学达成10年战略合作伙伴关系。 以影视产业为产业切入点，前期计划以杭州、大闽等地区为切入点，打造集影视娱乐、艺术创作、文化旅游于一体的综合体。 是集商贸、休闲、居住于一体的国家级示范小镇，通过模式复制、产业联动，在全省核心一二线城市开发上线了10余个影视小镇项目。

朱荣斌透露，阳光城首个影视小镇已落地扬州。 “昨天在南京，阳光城与上海电影大学签署了距离北京不远的三平方公里电影小镇合同。”

成都影视小镇初步定位为“北京影视阳光智慧结晶、生态文明重生、迷你新版环球影城”。 未来将发展成为影视小城、影视教育培训、国际社区、城市综合体，是集影视小城、影视教育培训、国际社区、城市综合体等多种业态于一体的“天宁汇书房，常州新名片”。体育运动，是城市更新的典范和标杆。

朱荣斌非常坦诚。 作为一名房地产开发商，他不能在影视小镇扮演太多的角色。 “你说我们房地产公司什么都能做，这是误导。” 阳光城将负责开发建设。 “我们有发展的意愿。” ，他们有一个团队，他们有电影行业的专业人士，但他们有经验。”

影视产业资源的输出和运营将由集团旗下康耀城综合发展有限公司和北影阳光产业发展有限公司负责。其中，联合成立北电阳光产业发展有限公司由阳光城和青年电影制片厂拍摄。

“我们未来的目标是打造一平方公里到三公里的小城镇，未来我们会安排三十个。目前，我们已经在上海、天津、福建、上海及周边城市选址。但这种“当项目真正落地的时候，你可以看到它在不久的将来一点一滴地出现。这一部分的工作会非常快。”朱荣斌说。

朱荣斌回答了各种具体而微妙的问题，但在接受媒体询问时，并未透露更多关于规模的要求。 朱荣斌表示，阳光城监事会主席林腾蛟没有要求他设定目标，也没有为他设定目标，并表示，“你相信我，我还是一个进步的人。”

朱荣斌的进步将把阳光城带到什么高度？ 这需要一些时间。